However, we needed to obtain more information from some other managers. One of the most important meetings was with a senior female manager from the largest international organization in the region. She was originally from another Asian country. Prior to the meeting, we expected to get a lot of insightful feedback regarding the needs of her staff. Indeed, the meeting with the manager started energetically, as she shared with us the highlights of the program, including the project on empowerment of women in the country. We had no doubts that these activities were successfully implemented. Then we moved to the discussion on the most essential concerns of the staff. We asked several questions, and to our surprise and disappointment, she could not provide proper answers to any of the questions, even the most basic ones. She had no clue even about the specific needs of the female staff in her department. We asked ourselves afterwards how she was able to empower the female population in the country if she did not have any idea as to how to help the local staff of her own organization. When we left the office, I noted to my colleague, "I think she lives in her agency with the concerns and values of the organization, and not in this country. She is not aware of the basic things that are happening in the country and the impact of these devastating events on the population and even on her own subordinates."

This case reveals the manager’s greater interest in her work activities than in the needs of her employees, including the female staff. Although her project activities are focused on the female population in the country, she was totally unaware of important realities of her female subordinates. This is not the same as when the manager intentionally ignored the needs of her staff. Rather, her priorities were definitely in the project work set by the agency. Additionally, she must have felt that she had no real control of what would happen to her female staff because of the difficult situation in the country, but could control her own achievements in the agency.

Unawareness of abuse of authority, exploitation, discrimination, and harassment in the workplace

In the majority of cases, managers and employees are quite sensitive to cases of discrimination and abuse of authority. Such cases can seriously affect the morale of the staff and cast a serious blow on the image of any team or organization. Therefore, not surprisingly, senior managers, staff associations, and employees take these matters seriously and respond to them in a rapid and comprehensive way.

However, in some cases, employees at the institutional or team level seem to be unaware of obvious cases of harassment in the workplace, sexual harassment, exploitation of employees for personal gain, use of office cars for personal needs, or requests to perform inappropriate tasks for a supervisor. Sometimes, if the issue of abuse is raised, naïve questions arise, followed by silencing imposed by others. According to Rosenblatt (1994), in hierarchical systems, patterns tend to replicate down the line. In other words, if the institution has a pattern of abusing authority or practicing any form of discrimination or harassment, any team from the same institution might be drawn into reproducing the same destructive patterns.

Unfortunately, discrimination and harassment in different forms are still observed in teams and institutions, and one of the reasons for not addressing this problem is managers’ and employees’ obliviousness to the issue. The most common forms of these violations include:

Case study

Adnan was a young chief of the administration department at a large medical facility in Turkey. With good professional experience behind him, he was able to successfully manage the department and the financial responsibilities of the job. There were seldom any complaints voiced about Adnan by hospital personnel or patients. His managerial style was transparent, and he practiced an "open door" policy. Any employee, regardless of position in the organization, could enter his room and discuss work related matters in a safe environment. Adnan was proud of his openness and frankness with the staff.

Soon after obtaining this post, he decided to liaise with a mentor recommended by one of his colleagues. Adnan would meet with his mentor two or three times a year. He shared various work related and private issues with the mentor and quite frequently followed his advice. In a private discussion with his friend, Adnan repeatedly mentioned the usefulness of such sessions.

Once, in a discussion with this mentor, Adnan complained that he had recruited several persons for the post of his assistant in the last four years, but was never happy with any one of them. While answering the mentor’s questions, Adnan mentioned that his assistants were all male. He admitted also that being a happily married person he had recruited only male applicants in order to avoid stirring up any possible rumors about him working with women, and to avoid potential allegations of sexual harassment, even though he assured the mentor this behavior would never happen.

However, during the session Adnan also made an unusual discovery about his unethical managerial pattern that he had been totally unaware of — namely that he had been unfair towards all the female applicants, and had disregarded their qualifications and experience.

This case illustrates a manager’s and team member’s obliviousness to an obvious case of gender discrimination. Although the manager’s decision to contract only male applicants was provoked by his fear of potential allegations of sexual harassment, this could not justify a negative bias against female applicants. Similarly, none of his team members, even though the majority of them were forthright with him and had openly discussed other work related problems, had ever mentioned this point to him, probably due to their indifference to this matter.

Thus, common issues associated with shared obliviousness in the workplace can be divided into two main groups: to issues internal and external to the team and to the institution. Obliviousness to some issues external to teams and institutions may include ignoring physical threats in the environment, unawareness of social and political changes in the society, indifference towards traumatic experiences of others, and ignorance of racism and ethnocentrism towards external parties.

Issues internal to teams and institutions may include obliviousness to unfair distribution of power and benefits in the workplace, unawareness of manipulation of information, ignorance of apparent cases of favoritism or nepotism, unmindfulness of the illusory superiority of managers, unawareness about professional performance, lack of heed to human needs of employees, and obliviousness to abuse or harassment in the workplace (including masked racism and ethnocentrism, self-racism, disability discrimination, ageism, psychological harassment, and sexual discrimination).

The policing and silencing mechanisms play an important role in creation and maintenance of the shared obliviousness in the workplace, especially when silencing is either initiated by the team leader or justified by him or her. It is important to acknowledge that obliviousness in the workplace should be distinguished from those cases that appear similar when the employees’ actions are done intentionally and consciously.

Managing Obliviousness

As mentioned above, obliviousness is a normal human response or condition that has the adaptive function of protecting individuals or groups from being overloaded with information or experiences. Therefore, as long as obliviousness does not cause any problems, there is probably no need to intervene or to address the issue.

In some cases, however, when obliviousness is too profound or lasts for too long, causing problems for the environment in the team or organization, the need for addressing the matter then becomes critical.

The following strategies are recommended for addressing problematic cases of obliviousness both at individual and group levels:

Addressing team obliviousness

Managing shared obliviousness in teams by and large follows the same principles as addressing obliviousness in general. However, it does require additional and more complex interventions for cases of shared obliviousness in teams or organizations:

It is important to note that while dealing with obliviousness, whether at the individual or the team level, one should maintain counseling boundaries, especially upholding the cultural context. In some countries, addressing components of obliviousness may be considered serious violations of privacy or may be a cultural taboo. In case of an ongoing exposure to a stressful situation, excessive transparency as a result of a client opening up may lead to over-sharing. In such cases, individuals and teams may regret sharing some private information with their counselors or therapists. Furthermore, over-sharing may lead to loss of ego defensive mechanisms with secondary aggravation of the client’s mental health. Likewise, special caution should be exercised while elaborating jointly with them on issues related to shared team and institutional level obliviousness.

Special techniques in raising team awareness

The goal of this exercise is to identify problematic areas of team unawareness and perhaps shared obliviousness in a group brainstorming and discussion setting. Upon completion of the exercise, the participants are expected also to identify possible steps in increasing their level of team awareness. Technically, it is close to the focusing-oriented intervention intervention (Gendlin, 1996; Weiser Cornell, 1996). The exercise is based on practical experiences; however, it can be modified to your own context.

The participants should be from the same team. The exercise should be conducted by a facilitator, who will go through the following stages:

1.  Introduction

2.  Brainstorming on the team activities that the team members are aware of

3.  Brainstorming on the team strategies that the team members are not aware of

4.  Contemplation on possible ways to mitigate unawareness among team members

5.  Conclusion

Here are the steps in detail:

Conclusion

As a psychological and social phenomenon, obliviousness in the majority of cases is a standalone experience that plays a very important role in adaptation to working and living conditions. It also helps individuals, teams and organizations filter incoming information and thus facilitates the decision making process.

However, obliviousness is closely connected with other human experiences and behaviors. It is quite close to ego defense mechanisms, especially to denial, and to a lesser degree to suppression and repression. Obliviousness is probably another form of psychological defense. It can also be a coping strategy, allowing individuals or teams to deal with feelings of shame, embarrassment, guilt, or uneasiness caused by personal issues. In the workplace or other environments, there may be misbehaviors, social inequality, unjustified benefits, difficult interpersonal relationships, traumatic experiences, and other related causes.

Not surprisingly, obliviousness can be expressed towards not only negative, but also to neutral and positive experiences and events. Even though the potential impact in such cases may appear minimal, it may cause serious resentment among those who feel neglected or unfairly treated, with the undesirable result of lowering team moral or having employees become indifferent to their role as part of the larger organization.

The recommended intervention provided in the article may increase the level of awareness and thus mitigate the extent of unnecessary obliviousness among teams. In some situations, these interventions may be partially efficient or not efficient at all, and if used too aggressively or inappropriately, they may even aggravate the wellbeing of employees, especially if obliviousness is a component of a coping strategy or ego defensive mechanism. Therefore, it is suggested that the interventions be adapted to specific individual needs and group dynamics in teams.

References

Agazade N., Martynova I. All Faces of Harassment: A Practical Guide to Resolving Workplace Crisis. New York, Createspace, 2010.

Agazade N. Individual Coping Strategies at Times of Crises. Azerbaijani Journal of Psychiatry, 2010, vol. 18(1), pp. 24–37.

Agazade N., Martynova I. Obliviousness in the Workplace. New York, Createspace, 2012.

Carver C.S., Scheier M.F. Aspects of the self and the control of behavior. In B.R. Schlenker (ed.). The self and social life. New York, McGraw-Hill, 1985, pp. 146–174.

Davenport N.Z., Schwartz R.D., Elliott G.P. Mobbing-U.S.A. Emotional abuse in the American workplace. Ames, Iowa, Civil Society Publishing, 2002, pp. 50010–51663.

Dunning D., Johnson K., Ehrlinger J., Kruger J. Why people fail to recognize their own incompetence.  Current  Directions  in  Psychological  Science,  2003, vol. 12(3), pp. 83–87.

Fulkerson M.M. A Place to Appear: Ecclesiology as if Bodies Mattered. Theology Today, 2007, Jul, vol. 64(2), pp. 159–171.

Gendlin E. Focusing-oriented psychotherapy: A manual of the experiential method. New York: Guilford, 1996.

Gervais S., Goldstein I. The Positive Effects of Biased Self-Perceptions in Firms. Review of Finance, 2007, vol. 11, pp. 453–496.

Kruger J., Dunning D. Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One's Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 1999, vol. 77(6), pp. 1121–1134.

McIntosh P. Examining unearned privilege. Liberal Education, 1993, Winter 93, vol. 79, no. 1, pp. 61.

Parker M., Moore M.A., Neimeyer G.J. Altering White Racial Identity and Interracial Comfort through Multicultural Training. Journal of Counseling & Development, 1998, vol. 76, no. 3, pp. 302–310, Summer 1998.

Rosenblatt P.C. Shared Obliviousness in Family systems. New York, SUNY Press, 2009.

Rosenblatt P.C. The metaphors of family systems theory. New York, Guilford, 1994.

Roysircar G. Cultural Self-Awareness Assessment: Practice Examples From Psychology  Training.  Professional  Psychology:  Research  and  Practice,  2004, vol. 35(6), Dec, pp. 658–666.

Schlenker B.R., Weigold M.F. Self-consciousness and self-presentation: Being autonomous versus appearing autonomous. Journal of Personality & Social Psychology, 1990, vol. 59(4), Oct, pp. 820–828.

Weiser Cornell A. The Power of Focusing: A Practical Guide to Emotional Self-Healing. Oakland, New Harbinger Publications, 1996.

Агазаде Н. Организационная психология: феномен забвения (obliviousness) на рабочем месте // Медицинская психология в России: электрон. науч. журн. – 2012. – N 4(15) [Электронный ресурс]. – URL: http://www.mprj.ru

For citation

Agazade N. Shared Obliviousness in Teams and Organizations. Med. psihol. Ross., 2015, no. 3(32), p. 2 [in English, in Russian]. Available at: http://mprj.ru ↑

Забвение на уровне команд и организаций

Агазаде Н. (Баку, Азербайджан)

Агазаде Назим –  врач-психиатр, доктор медицинских наук, профессор (СССР), Региональный советник по профилактике и устранению стресса в Тихоокеанском и Азиатском регионе при департаменте по вопросам безопасности ООН, Нью-Йорк, США. С 2013 года, после ухода на пенсию, частнопрактикующий психотерапевт, врач-психиатр. E-mail: nazimagazade@yahoo.com

Аннотация

Забвение для большинства из нас — это отсутствие или же недостаток внимания, информации или обычная неосведомленность о том или ином предмете обсуждения. Это особенно привлекает внимание, когда мы ждем проявления профессионализма и компетентности от окружающих нас людей. Невнимательность к определенным идеям, к однажды назначенной встрече, существенным деталям во время делового разговора либо пренебрежение важными событиями и сглаживание эффекта, который эти события могут иметь в будущем, попытка забыть неприятный опыт во взаимоотношениях с окружающими или несправедливое к себе отношение со стороны коллег являются яркими примерами рассматриваемого нами явления.

Следует признать, что забвение имеет адаптивный характер. Это означает, что индивид или группа индивидов сталкиваются с огромным количеством информации. Получаемую информацию фильтруют и разделяют на более или менее необходимую. Также следует отметить, что подобная процедура ограничивает анализ и последующее принятие решений. Адаптивность также позволяет индивиду и команде избегать щекотливых вопросов на рабочем месте, что в будущем помогает обезопасить себя от конфликта как с собой, так и с окружающими. Данное поведение косвенно способствует самосохранению. Тем не менее, как и любой другой защитный механизм, забвение может и не способствовать адаптации и даже стать причиной проблем, связанных с коммуникацией на рабочем месте, дома и т.д.

Настоящая статья освещает коллективный феномен забвения на уровне команды или группы индивидуумов и на более широком уровне — организации. Автор рассматривает забвение на когнитивном, эмоциональном и поведенческом уровне. Автор также уделяет внимание динамическим характеристикам этого явления. Рассматриваются первичные, вторичные и смешанные формы забвения. Статья насыщена примерами различных форм и типов организационного забвения. Упоминаются также адаптивные функции забвения и, наоборот, дезадаптивные. Автор предлагает рассматривать забвение как защитный механизм, своего рода психологический щит, используемый на работе, либо как стратегию, позволяющую индивиду или группе лиц справляться с чувством стыда, вины, смущения и беспокойства на работе.

Автор также предлагает ряд техник, способствующих снижению уровня забвения, которые можно применять исходя из особенностей как индивида, так и группы лиц.

Ключевые слова: забвение; организационная психология; адаптация; защитные механизмы.

Ссылка для цитирования размещена в конце публикации.

С целью сохранить конфиденциальность клиента и поддержать однажды заложенные принципы профессиональной этики все имена, характеры, наименования компаний, организаций и другие, иногда важные, а порой и несущественные детали, которые читатель встретит в разбираемых мною случаях, были изменены. Возможная схожесть с тем или иным человеком, живым либо мёртвым, случайна. Сходство имен людей, наименований компаний, организаций, городов, штатов и т.д. также следует рассматривать как случайность.

Введение

Забвение для большинства из нас — это отсутствие или же недостаток внимания, информации или обычная неосведомленность о том или ином предмете обсуждения. Это особенно привлекает наше внимание, когда мы ждем проявления профессионализма и компетентности от окружающих нас людей. Невнимательность к определенным идеям, к однажды назначенной встрече, существенным деталям во время делового разговора либо пренебрежение важными событиями и сглаживание эффекта, который эти события могут иметь в будущем, попытка забыть неприятный опыт во взаимоотношениях с окружающими или несправедливое к себе отношение со стороны коллег являются яркими примерами рассматриваемого нами явления.

Следует признать, что забвение имеет адаптивный характер. Это означает, что индивид или группа индивидов сталкиваются с огромным количеством информации. Получаемую информацию фильтруют и разделяют на более или менее необходимую. Также следует отметить, что подобная процедура ограничивает анализ и последующее принятие решений. Адаптивность также позволяет индивиду и команде избегать щекотливых вопросов на рабочем месте, что в будущем помогает обезопасить себя от конфликта как с собой, так и с окружающими. Данное поведение косвенно способствует самосохранению. Тем не менее, как и любой другой защитный механизм, забвение может и не способствовать адаптации и даже стать причиной проблем, связанных с коммуникацией на рабочем месте, дома и т.д.

В предыдущей статье [1] я попытался сфокусировать внимание на различных аспектах и категориях забвения среди сотрудников. Было отмечено, что данное явление обычно определяется как недостаток сознательности, внимания, информации или знания в тех ситуациях, где они должны быть проявлены напрямую [5; 14; 16]. Некоторые авторы также подчеркивают недостаток осведомленности в социально значимых областях, таких как межрасовые отношения в США [12; 15].

Краткий обзор литературы по данному вопросу выявил два определения забвения:

1.   Забывчивость — в ситуации, когда память и внимание, в принципе, сохранены или же когда от человека требуется вспомнить или запомнить определенные мысли, идеи, события, полезную информацию и т.д. Также было отмечено, что забывчивость может быть вызвана определенными проблемами со здоровьем, когда способность запоминать и вспоминать снижается.

2.   Нехватка сознательного понимания или же просто знания. Состояние, при котором ясно ощущается отсутствие информированности. Поверхностное отношение к тому или иному вопросу, а зачастую и простая халатность.

Большинство участников исследования ссылались на второе определение. Забвение также можно отнести к неведению, уходу от реальности или простой забывчивости. В общем и целом синонимами данного термина могут быть такие понятия, как амнезия, забывчивость, неведение, невежество, безразличие, пренебрежение, халатность, отсутствие беспокойства, беззаботность, неприятие, уход от реальности и уклонение от обязательств.

Целью данной статьи является описание явления коллективного забвения. Исходя из прежних публикаций, следует отметить, по крайней мере, три структурные категории забвения.

1.   Когнитивные признаки забвения включают в себя амнезию, забывчивость, неведение, уклонение от обязательств, равнодушие перед угрозой и полное отсутствие интереса перед открывающимися возможностями, неприятие людей иных принципов, иной культуры, иного мировоззрения, исповедующих иную религию.

2.   Эмоциональные признаки включают в себя безразличие, невосприимчивость — как когнитивную, так и эмоциональную. Сюда также можно отнести беззаботность, равнодушие и отсутствие привязанности к кому-либо.

3.   Поведенческие аспекты включают в себя пренебрежение, неопределенность, уход от реальности, уклонение, проблемы коммуникативного характера и проблемы, связанные с применением профессиональных навыков на практике.

Данные три категории были подробно описаны в предыдущих публикациях [1; 4].

Принимая во внимание динамику развития забвения, необходимо различать механизмы формирования, линии поведения и контрольной точки. Забвение в механизме формирования может быть разделено на три типа — первичный, вторичный и смешанный.

1.   Первичное забвение развивается вследствие недостатка или отсутствия первоначального знания о предметах, имеющих общее значение для индивида.

2.   Вторичное забвение характеризуется «самоглушением» или же «глушением» со стороны окружающих, что в конечном итоге и приводит к недостатку информации о том или ином предмете. Случаи подобного рода обычно наблюдаются в группах с сильными лидерами или с членами команды, контролирующими работу других. В некоторых случаях члены команды могут демонстрировать восприимчивость к тому, что происходит периодическое «глушение» со стороны коллег.

3.   Комплексная и смешанная формы забвения напрямую связаны с выбором, который делает индивид, когда он избирает для контакта тех, кто помогает ему поддерживать свое состояние неведения или же неосведомленности. Данные формы подразумевают под собой частичное забвение в зависимости от той или иной проблемы или же события.

Необходимо обратить внимание на следующие этапы забвения.

–  Эпизоды — спорадические случаи, которые редко могут доставить проблемы как индивиду, так и команде в целом.

–  Временное состояние — обычно продолжается от нескольких недель до двух месяцев.

–  Продолжительное состояние — длится довольно-таки долго, от нескольких месяцев до нескольких лет.

–  Практически перманентное состояние, рассматриваемое как характерная черта человека или группы.

Противоположность забвению

Прямой противоположностью забвению являются такие понятия, как внимание, осторожность, проницательность, информированность, сознательность, понимание и т.д. Характеризовать человека, являющегося прямой противоположностью человеку в состоянии забвения, можно такими терминами-прилагательными, как сознательный, информированный и осведомленный.

Здесь следует отметить, что информированность можно было бы рассматривать как одну из самых точных противоположных характеристик проблемы забвения. Информированность обычно определяется как восприятие или сознательный ответ индивида на какое-либо происшествие, окружение или даже самого себя.

Тем не менее состояние гиперинформированности индивида, его гиперсознательность, гипербдительность и активированные воспоминания редко наблюдаются в повседневной жизни и могут являться как частью психологического состояния, так и душевным расстройством.

Наблюдения за коллективным забвением в командах и организациях различного типа

Коллективное забвение можно определить как недостаток общей информированности или знания в среде членов команды или работников организаций, тогда как именно наличие информированности в этом случае является нормой.

Команды и организации демонстрируют не только первичное забвение, но также и вторичную стадию этого явления. Забвение здесь становится более очевидным из-за внутреннего контроля и «заглушивания». «Заглушивание» в команде либо инициируется самим лидером команды, либо просто одобряется и принимается им.

«Заглушивание» и меры повышенного контроля над сотрудниками, предпринимающими определенные меры, расцениваемые руководством как угроза забвению команды, могут иметь крайне строгий характер. Дело в итоге может закончиться тем, что «проблемных» исключают из команды, подвергают обструкции, а позднее и изгоняют из организации. Получить предупреждение и в конечном итоге подвергнуться наказанию могут не только люди, проявившие свою нелояльность, но также и остальные члены команды. Ничего удивительного, что «заглушаемые» сотрудники либо продолжают пребывать в состоянии забвения (особенно это проявляется, когда дело касается чего-то важного), либо продолжают «не замечать», при этом осознавая особую конфликтность ситуации, что является признаком самосохранения.

Коллективное забвение следует отличать от тех случаев, которые могут показаться схожими. Например, если сотрудник намеренно избегает разговоров на тему фаворитизма или же сексуальных домогательств, то это не следует рассматривать как забвение. Если начальство намеренно отказывается от признания заслуг того или иного работника, это также не следует рассматривать как забвение. Точно так же человек может почувствовать себя неуверенным из-за группового давления или «заглушивания», и со стороны может показаться, что он находится в состоянии забвения, хотя на самом деле он мог просто выбрать «политику» сдержанности и отмалчивания. Некоторые из этих случаев можно отнести к псевдозабвению, тогда как другие представляют собой проявление адаптивного поведения.

Коллективное забвение можно разделить на две основные группы — внешнюю и внутреннюю.

1.   Забвение по отношению к предметам, не имеющим прямой связи
с коллективом или организацией.

Игнорирование физической угрозы

Команды и организации, действующие в местах с повышенной степенью опасности, должны принимать меры для защиты и своих сотрудников, и своего имущества. В некоторых случаях подобные меры могут быть затратными как в финансовом, так и во временном плане. Более того, если опасности не удается в итоге избежать, работу организации приходится останавливать. Безусловно, это очень трудное решение для руководства. В случае же продолжения работы даже при высокой степени опасности подобный шаг следует рассматривать как рискованное решение, принятое руководством, но не как забвение по отношению к штату сотрудников. В иных же случаях подобные решения, принимаемые высшим руководящим составом, нужно расценивать как пренебрежение степенью надвигающейся опасности и забвением факторов риска.

Пример

Женщина, сотрудник международной организации в Восточной Европе, периодически получала угрозы со стороны своего бывшего партнера. Она проинформировала местную полицию о поступающих в свой адрес угрозах. К сожалению, жалобе не уделили должного внимания. Видя подобное отношение со стороны правоохранительных органов, женщина поделилась проблемой со своими коллегами и руководителем организации. В итоге она попросила выделить для себя шофера, который мог бы привозить ее на работу и домой. Как правило, в случае необходимости организация отвечала за подобные меры безопасности своих сотрудников, особенно если дело касалось сотрудников-женщин, но, к сожалению, на этот раз просьба женщины осталась без внимания со стороны руководства. Коллеги также не проявили озабоченности по этому поводу. Ей пришлось жить и работать около двух месяцев в данной ситуации, пока ее бывший партнер не совершил на нее нападение возле ее собственной квартиры. Получив многочисленные ножевые ранения, женщина все-таки выжила благодаря соседу, вызвавшему «Скорую помощь».

Здесь мы сталкиваемся с типичным примером забвения. Вместо того чтобы предпринять эффективные меры по защите своего сотрудника, персонал и руководство организации просто продолжали деятельность в обычном порядке. Причину забвения в этом конкретном случае можно распознать в отсутствии сочувствия у коллег и руководителя, которые отнесли жалобы женщины к личным проблемам, не имеющим никакого отношения к деятельности организации. Следует также отметить, что ни ее руководитель, ни коллеги не увидели реальной угрозы, несмотря на то, что женщина периодически показывала сообщения, изобилующие обещаниями физической расправы.

Забвение по отношению к изменениям социального, политического характера и к принципам управления

В некоторых случаях индивиды, команды, коллективы и даже целые организации могут полноценно функционировать, игнорируя очевидные изменениями, происходящие вокруг, или пренебрегая ими. Подобное происходило со многими во время развала Советского Союза. Многие коллективы и организации продолжали работать так же, как работали на протяжении многих лет до этого. Точно так же индивиды и коллективы могут проявлять забвение по отношению к очевидным изменениям в руководстве над собой, правилам и т. д. Подобные перемены обычно внедряются в форме приказов, уведомлений и т. д., которые направляет в общественные институты и их коллективы высшее руководство.

Пример

Получив новые инструкции из Министерства здравоохранения, районная больница на Кавказе пересмотрела работу своего родильного отделения. Отныне было предписано ввести эксклюзивное грудное вскармливание, а также позволять роженицам и новорожденным быть в одном помещении. Персонал стационарного отделения стал постепенно внедрять эти новшества. В то же время амбулаторное отделение этой же больницы продолжало свою работу, не зная об изменениях и ведя наблюдение за беременными женщинами по старинке. Следует отметить, что все это происходило на фоне постоянно циркулирующей информации о нововведениях в различных отделениях данной больницы.

Забвение насилия по отношению к окружающим

Точно так же, как одни члены семьи иногда не придают значения физическому насилию по отношению к другим членам своей же семьи [14], коллективы, организации и институты могут не осознавать всех трудностей и последствий, с которыми сталкиваются жертвы насилия. Под жертвами насилия следует понимать не только индивидов как таковых, а целые сообщества.

Пример

Наблюдая за наплывом больших групп беженцев из той или иной горячей точки на Кавказе, местные психиатры начали предлагать свою помощь индивидам через местные органы здравоохранения. Принимая во внимание острую необходимость в психосоциальной поддержке, специалисты были буквально перегружены работой. Тем не менее кафедра психиатрии, где работали самые опытные специалисты, продолжала свою работу в обычном режиме и не стала предлагать никакой дополнительной помощи. Следует отметить, что психиатры кафедры предоставляли свою помощь в свободное от работы время. Кафедра как коллектив продолжала оставаться пассивной даже после того, как было озвучено обращение ректора университета ко всем преподавателям. Таким образом, несмотря на очевидную необходимость в помощи, психиатры данного отделения проигнорировали огромное количество травмированных людей, даже несмотря на предписание сверху. Данная форма забвения тем примечательна, что коллектив не принимал осознанного решения, так как вне рабочего времени психиатры все же оказывали помощь нуждающимся.

Забвение при расизме и этноцентризме в отношении «инородцев»

Важность данной проблемы была подчеркнута несколькими исследователями [7; 11; 12]. Тем не менее следует отметить, что явные, ничем не прикрытые случаи расизма и этноцентризма происходят нечасто. Более «мягкие» проявления этого негативного явления, когда коллективы и организации позволяют себе критику того или иного сообщества, встречаются гораздо чаще. Критика местных традиций и уклада, даже если не наблюдается нарушений прав человека, замечания относительно работы местного правительства, нелестные замечания о местных профессионалах или культуре и т.д. являются примерами забвения при случаях расизма и этноцентризма. Иногда этноцентризм проявляется посредством нарушения моральных норм или табу местного сообщества.

Пример

Вновь прибывший менеджер среднего звена гуманитарной организации в Лаосе отказал в просьбе местным врачам об оборудовании для отделений «Скорой помощи» нескольких медицинских центров. Он настоял только на выделении стандартных медицинских препаратов. Аргумент представителя данной организации заключался в том, что местные жители не нуждаются ни в каком современном медицинском оборудовании. Руководители организации остались в неведении об ответе, данном их сотрудником, и не придали большого значения делу.

В Бирме на встрече представителей международной организации и специалистов-психиатров менеджер младшего звена отверг предложение международной профессиональной ассоциации предоставить бесплатную психологическую помощь местному населению. Хотя он прибыл в страну совсем недавно, тем не менее заявил, что местное население — это не пациенты из развитых стран и, соответственно, они имеют свою собственную систему поддержки и не нуждаются в какой-либо помощи. Примечательно, что другие менеджеры проигнорировали этот оскорбительный комментарий своего коллеги. После встречи один из международных экспертов все же заметил: «Вы только посмотрите на него, он почти сказал, что местные — это не люди. Человеческое отношение и помощь — это то, в чем они не нуждаются. А руководство даже не заметило этого».

Подобное отношение к вышеназванным проблемам сотрудников международных организаций повсеместно встречается в разных странах. Менеджеры младшего звена не были экспертами ни в медицине, ни в социальной психологии, но тем не менее их высказывания не встретили должного осуждения со стороны коллег. И это при том, что свои высказывания они не удосужились подтвердить какой-либо доказательной базой, не провели никакой оценочной экспертизы и т. д. Вдобавок ко всему эти горе-специалисты не имели никакого понятия о местной культуре. Но наихудшим в обоих этих примерах является даже не проявление расизма, а то, что коллеги никак не выказали своего неодобрения и не попытались осудить поведение обоих менеджеров.

Забвение по отношению к внешним контактам

Коллективы и команды, успешно ведущие свои дела, очень щепетильны и внимательны к своим клиентам. Они осознают всю важность своей работы и стараются произвести хорошее впечатление. Тем не менее некоторые коллективы также подвержены забвению, частичному или полному, особенно когда дело касается восприятия со стороны внешнего окружения. Данный феномен несколько отличается от простого предубеждения или пренебрежения [9]. Здесь уместней сказать, что восприятие членов команды или коллектива несколько разнится с реальностью. В случае коллективного забвения работники невнимательны к своим внешним контактам и пренебрегают мнением о себе и о своей работе.

Пример

Команда из трех экспертов, представителей большой компании со штаб-квартирой в Нью-Йорке, проводила регулярные тренинги с менеджерами среднего и младшего звена основных филиалов этой же компании со всего мира. В конце тренинга участники должны были заполнить оценочные листы. Так как участники тренинга были вполне довольны тем фактом, что им удалось побывать в штаб-квартире компании и провести две недели в Нью-Йорке за ее счет, то в итоге оказалось не удивительно, что оценочные листы были заполнены неправдивой информацией. На самом же деле большинство участников были разочарованы самим тренингом и тем авторитарным стилем подачи информации, который избрали для себя эксперты. Было очевидно, что тренерам совершенно безразлично, какое впечатление на самом деле они производят на участников. Хотя стоит отметить, что тренеры все-таки попытались улучшить свою работу, но только после того, как один из участников высказал свои претензии в анонимном оценочном листе.

Тренинги были прекращены после того, как независимые эксперты выявили стабильные результаты. Команде экспертов следовало внимательно изучить, какое впечатление осталось от их работы у менеджеров. Вне всякого сомнения, это помогло бы им вовремя улучшить свою работу в целом и изменить содержание тренингов в будущем.

2.   Забвение к внутренним факторам в коллективах и организациях (иллюстративные, но не исчерпывающие примеры феномена).

Забвение к несправедливому распределению полномочий и благ
на рабочем месте

Структура и функции той или иной команды или организации определяются таким образом, чтобы на максимальном уровне получить выгоду от проделываемой работы и наиболее эффективно занять свой рабочий персонал. Это включает в себя поддержку персонала на том или ином уровне посредством множества внутренних рычагов. В определенных корпорациях, международных компаниях, неправительственных и международных организациях блага и привилегии среди менеджеров старшего звена распределяются таким образом, что становится ясно: ни их квалификация, ни профессиональный опыт не являются основополагающим критерием для оценивания. В некоторых организациях привилегии, изначально несправедливые, заложены в уставе, тогда как в других организациях это может быть и никак не отображено. К сожалению, зачастую работники осведомлены о подобной практике и воспринимают все как само собой разумеющееся.

Пример

Евгения, сотрудник международной организации в Украине, поделилась своим наблюдением: «Как только Нора, бывшая когда-то сотрудником организации в одной из стран Центральной Азии, получила повышение, она сразу же почувствовала разницу между своей предыдущей и новой должностью. Нора стала заметно агрессивней, и ее отношение к местным сотрудникам организации стало носить довольно-таки оскорбительный характер. Все это происходило на фоне того, что Нора в то же время пыталась завязывать и всячески поддерживать отношения с международными сотрудниками организации. Ее поведение основывалось на том, что она попросту чувствовала свою безнаказанность на новом месте и была убеждена, что может уволить любого местного сотрудника. В то же время уволить Нору было невозможно, хотя она плохо справлялась со своей работой. Нора была слабым профессионалом, и управляла она своим отделом крайне неэффективно. Тем не менее, несмотря на плохую работу Норы, международные сотрудники организации предпочли не замечать происходящее вокруг. Как один из международных сотрудников, Нора попросту использовала свое положение. Люди же под ее руководством не могли защитить себя».

Самым неприятным моментом всей этой истории является даже не поведение Норы, а то, что международные сотрудники попросту проигнорировали происходящее. Международные сотрудники, безусловно, могут выразить свое недовольство относительно взаимоотношений с местными сотрудниками, но зачастую они этого не делают.

Винсент, международный сотрудник одной из организаций в Индии, был шокирован тем, насколько грубо позволяет себя вести глава офиса с местными сотрудниками. Он поделился своим негодованием с некоторыми из своих коллег. Тем не менее следует отметить, что он так и не упомянул, что менеджер вел себя таким образом из-за своего положения международного сотрудника. Как и любой другой международный сотрудник этой организации, он был уверен, что компания справедлива ко всем членам коллектива вне зависимости от того, местный ли ты сотрудник или иностранный.

Однако необходимо отметить, что международные сотрудники зачастую придают огромное значение иерархии на рабочем месте.

К примеру, в Азербайджане директор международной компании периодически заявлял, что правила организации равны для всех сотрудников, вне зависимости от их национальности, религии или возраста. Тем не менее он был крайне удивлен, когда посол одной из западных стран сердечно поприветствовал местного сотрудника его офиса и заговорил с ним. Директор компании неоднократно заявлял, что не понимает, что общего может быть у посла развитой страны и местного сотрудника.

В Грузии директор филиала международной компании был очень удивлен, когда узнал, что местный сотрудник провел отпуск в Германии, а не в своей стране. Он не мог поверить, что его подчиненный мог себе позволить отпуск за границей.

Правила во многих организациях кажутся справедливыми и равными для всех сотрудников, несмотря на этническую принадлежность и профессионализм. И все же следование этим правилам может быт пристрастным, а порой эти правила нарушаются с выгодой для себя. Так как зачастую на руководящих должностях в международных организациях находятся иностранные специалисты, то не удивительно, что они попросту не замечают несправедливого распределения благ и привилегий и остаются приверженцами дискриминации по отношению к местному персоналу.

Не следует забывать, что некоторые из менеджеров старшего звена прекрасно осведомлены об этих нарушениях, но они предпочитают не замечать их и продолжать свою рабочую деятельность.

Забвение для манипуляции информацией

Сотрудники хорошо знают, когда руководство пытается манипулировать информацией. Например, когда посредственная, а порой и провальная работа выдается за достижение. Тем не менее они не выражают своего недовольства открыто. Встречаются случаи, когда сотрудники попросту стараются пренебречь правдой и остаться в неведении. Вдобавок ко всему некоторые руководители намеренно ограничивают распространение информации, особенно когда дело касается вопросов, связанных с бухгалтерией. Это происходит отнюдь не из-за того, что информация является секретной, а потому, что руководство напрямую заинтересовано в том, чтобы сотрудники как можно меньше знали, а лучше не знали определенных фактов вообще.

Пример

Во время разрушительного цунами в конце 2004 года в Индонезии практически все гуманитарные организации ринулись на помощь пострадавшему населению. Многие из сотрудников данных организаций находились на месте природной катастрофы в течение многих недель и месяцев, работая при этом по 16, а то и 18 часов в день.

Тем не менее стали известны случаи плохого управления финансовыми ресурсами, которых явно недоставало нуждающемуся населению.

Старший менеджер одной из неправительственных организаций проинформировал своих сотрудников о помощи пострадавшему населению и о больших перечисленных суммах, которые можно было бы использовать в случае непредвиденных ситуаций. Одна сотрудница организации поделилась с нами своим мнением. Она сообщила следующее: «Более чем 90% всех денежных средств было использовано для выплаты высоких зарплат, растрачено на нужды офиса и поездки, обеспечение сотрудников автомобилями, на горючее. В итоге для самих нуждающихся оставалось очень мало». По мнению сотрудницы рассматриваемой нами организации, все это происходило из-за отсутствия у руководства опыта по оказанию помощи пострадавшим. Она в итоге так и не высказала того, что причиной всему могло быть банальное злоупотребление денежными средствами. Ко всему прочему, прибывший на место работы старший менеджер также отметил, что работа персоналом ведется замечательно.

Важность данного примера в том, что коллектив сотрудников так и не оказал помощи населению в той крайне острой ситуации. Это не секрет, что подобные злоупотребления можно встретить в любой организации. Однако в рассматриваемом нами примере следует отметить, что сотрудники были изначально введены в заблуждение своим руководством, то есть оказались подвержены манипуляции.

Очевидно, что оба менеджера и рядовые сотрудники были настолько удовлетворены своей «работой», что попросту предпочли не замечать собственной неэффективности в ситуации оказания необходимой помощи пострадавшему населению.

Забвение при проявлении фаворитизма или непотизма

Руководители и сотрудники очень чувствительны к таким негативным явлениям, как непотизм и фаворитизм. Зачастую руководство выказывает свое беспокойство о нарушениях при приеме на работу, хотя в другое время старается не затрагивать эту тему, даже прекрасно зная о происходящем.

Сотрудники же иногда полностью игнорируют подобную несправедливость, выказывая доверие к новому сотруднику и ценя его мнимые заслуги.

Пример

Директор одной из международных организаций в Туркменистане заметно благоволил двум своим сотрудникам. Причиной столь явного фаворитизма являлась уверенность директора в их преданности. Разговорившись с одним из своих близких друзей, директор заявил, что он убежден в том, что оба этих сотрудника будут всегда на его стороне, что бы ни произошло. Не удивительно, что именно «любимчики» руководителя получали возможность посещать многочисленные тренинги, конференции, выезжать за границу. Вдобавок ко всему посредственная рабочая деятельность обоих сотрудников преподносилась как проявление высокого профессионализма, что давало возможность руководителю периодически рекомендовать их на более высокие должности.

Основной проблемой являлось то, что семь оставшихся сотрудников восприняли эту ситуацию как нечто само собой разумеющееся и никогда не высказывались по этому поводу. Только с приходом нового руководителя стало понятно, что все сотрудники организации имеют равные рабочие обязанности и такие же права на получение в итоге тех или иных благ.

Фаворитизм очень часто встречаемый феномен как в компаниях, так и в гуманитарных организациях. Тем не менее коллектив сотрудников проигнорировал имевшую место несправедливость по отношению к ним. Подобное отсутствие ответной реакции в конечном счете может привести к развитию пренебрежения на рабочем месте.

Отсутствие профессионализма у руководителя

Данный феномен имеет определенную схожесть с эффектом Даннига — Крюгера [10]. Сотрудники организации или члены команды не замечают отсутствия компетентности и профессионального опыта у руководителя, так же как и он сам не видит этих недостатков у себя. Но не стоит путать это с ситуацией, когда сотрудники просто стараются замолчать некомпетентность своего руководителя, при этом прекрасно осознавая его минусы.

Пример

Получив степень на Западе, Ариф вернулся в Иран и устроился в один из университетов в Тегеране на отделение социальных наук. Ариф был потрясен профессиональным уровнем своих коллег и часто беседовал с ними о тех или иных научных проблемах. Но вскоре он заметил, что заведующий департаментом, принимая участие в разговоре, либо попросту отмалчивается, либо вставляет реплики, не имеющие ничего общего с обсуждаемой темой. Примечательно, что при этом декан позволял себе патерналистский тон при общении со своими профессорами. К примеру, задавая вопрос, Ариф слышал от своего руководителя что-нибудь вроде: «Ариф, Вы все еще молоды! Скоро вы наберетесь опыта и будете понимать все гораздо лучше», или «Ваше предложение довольно-таки интересное, но сейчас не время! Вам следовало бы это обдумать более тщательно», или «Ваш отчет не содержит ничего существенного. Пожалуйста, поработайте над ним». Ариф также заметил, что его шеф всегда использовал общие фразы, никогда не вдаваясь в подробности, и даже его советы были крайне размытыми. Вскоре Ариф понял, что декан его факультета просто не является профессионалом и тем не менее чувствует себя выше окружающих его сотрудников факультета. Ариф был поражен, что этого не видят другие.

Беглый анализ приведенного примера дает нам понять, что только новичок может заметить подобные недостатки у своего руководства. Это тем более странно, что атмосфера в коллективе была открытая и благожелательная. Возможным объяснением происшедшего может служить строго иерархическая структура факультета и то уважение, которым обычно окружают руководителя.

Забвение по отношению к профессионализму и исполнению обязанностей

Руководители и сотрудники в ситуациях подобного рода обычно пребывают в неведении относительно профессионального уровня своих коллег. Вне зависимости от опыта или квалификаций, имеющихся у работника, точная оценка его профессиональной деятельности отсутствует. В некоторых случаях забвению предается также и уровень выполненной работы. То есть окружающие не в состоянии трезво оценить, насколько хорошо или плохо выполнено то или иное задание.

Пример

Аида являлась руководителем известной программы в сфере поддержки здоровья матери и ребенка одной из международных неправительственных организаций в Таджикистане. Хотя ее программа начала действовать уже 6 лет назад, никаких видимых результатов работы не было. Позитивным результатом деятельности Аиды было налаживание профессиональных связей с чиновниками от здравоохранения. Тем не менее сказать, что этого было достаточно, нельзя. Несмотря на отсутствие какого-либо продвижения, работа Аиды все-таки получила позитивную оценку со стороны директора и сотрудников организации.

После нескольких лет работы Аида получила повышение и перешла работать в другую организацию. Новый руководитель программы, Диана, взялась за работу с энтузиазмом. Ей удалось достичь определенного прогресса в привлечении чиновников Министерства здравоохранения к более тесному и продуктивному сотрудничеству. В течение одного только года программа Дианы перешла на совершенно иной, более высокий уровень работы. Среди этих достижений можно отметить открытие проекта по кормлению грудью и по организации детских комнат в нескольких местных поликлиниках. Для докторов и медсестер были проведены обязательные семинары по материнскому здоровью и уходу за новорожденными. Тем не менее, несмотря на позитивные в целом результаты, коллеги Дианы продолжали оставаться безучастными к работе и апатичными к происходящим на их глазах изменениям. Прорыв, который наблюдался в деятельности организации в этом году, словно не играл для них никакой роли и был совершенно проигнорирован сотрудниками программы. Проблема была все-таки решена, когда один из коллег Дианы публично перечислил все новшества и отметил особую роль нового руководителя в их внедрении.

Члены коллектива оказались неспособными оценить уровень работы, проделанной Дианой. Не смогли они заметить и того, что под руководством Аиды все достижения сводились только к налаживанию контактов с официальными лицами страны, и не более. Несмотря на то что новый сотрудник был принят коллективом, коллеги продолжали оставаться в состоянии забвения достаточно продолжительное время. Более того, они пропустили даже такой важный момент, как продвижение взаимоотношений с чиновниками министерства на совершенно новый, более продуктивный уровень сотрудничества. Становится ясным, что сотрудники организации просто не имели никакого особого интереса ни к своей работе, ни к тем, кто ими руководил. Вместо этого они просто связали все успехи в работе своего проекта с первым специалистом, Аидой.

Забвение по отношению к нуждам и заботам работников

Этот тип забвения обычно выражается в недостатке внимания к сотрудникам со стороны руководства. В данном случае менеджеры, директора, главы ведомств и их заместители попросту не знают и не замечают всех потребностей и забот своих подчиненных.

Пример

Маргарет, менеджер отдела кадров международной организации, рассказала нам следующую историю:

«Несколько лет назад я была в Пакистане. Страна явно столкнулась с большим количеством проблем, таких как наводнения, социальные и политические катаклизмы, экономическая нестабильность, террористические атаки и криминал. Местные и иностранные средства массовой информации постоянно передавали сведения о новых проблемах местного населения. Основной целью организации, где я работала, было оценить потребности персонала многочисленных международных организаций, работающих в Пакистане. Также я должна была определить, каким образом можно было бы удовлетворить потребности персонала организаций, исходя из внутренних ресурсов. Всю работу я проводила с коллегой, настоящим профессионалом. Методология нашей работы включала в себя проведение таких мероприятий, как обсуждения, наблюдения, встречи с сотрудниками и интервью с менеджерами.

К концу первой недели нам удалось собрать достаточное количество материала и определить потребности сотрудников вне зависимости от пола. Тем не менее оставалось еще определенное число менеджеров, с которыми нам пока не удалось поработать. Одной из наиболее важных была встреча со старшим менеджером, женщиной, работающей в одной из самых больших международных организаций в регионе. Родом наша визави была из азиатской страны. До начала самой встречи мы ожидали получить большое количество информации относительно потребностей ее сотрудников. Наши ожидания оправдались, но лишь частично. Женщина начала с энтузиазмом рассказывать о своей работе, направленной на укрепление положения женщины в Пакистане. Когда же мы вплотную приблизились к потребностям сотрудников организации, наша собеседница не смогла удовлетворительно ответить на вопросы. Оказалось, что глава организации даже не в курсе насущных проблем, связанных с женской половиной ее коллектива. После того как вышли из кабинета, мы задались вопросом, как же она вообще может руководить организацией, деятельность которой направлена на улучшение жизни женской части населения страны, если она не видит, что у нее происходит под боком. Она не знает и не понимает происходящего вокруг и не видит, какое влияние эти процессы могут оказать как на население страны, так и на ее собственных подчиненных».

Рассмотренный нами случай является ярким примером забвения, когда руководитель организации по-настоящему заинтересован в работе, тогда как потребности своих сотрудников ставит на второй план либо, что еще хуже, не замечает вообще. В то время как мероприятия организации были направлены на улучшение положения женщины, сотрудники-женщины были обделены вниманием руководства. Этот случай невозможно поставить в один ряд с теми, когда руководитель намеренно пренебрегает потребностями своих подчиненных. Скорее, это случай, когда приоритеты руководителя были расставлены таким образом, что работа выходила на первый и основной план, а сотрудники проекта оставались предоставленными самим себе. Вдобавок проинтервьюированный нами руководитель, должно быть, чувствовала, что на самом деле она не контролирует женскую половину своих сотрудников из-за тяжелой обстановки в стране, а может лишь контролировать собственную работу в проекте.

Пренебрежение случаями злоупотребления властью, эксплуатацией, дискриминацией и домогательствами сексуального характера на рабочем месте

В большинстве случаев руководители и сотрудники довольно чувствительно относятся к проявлениям таких негативных явлений, как дискриминация либо злоупотребление властью. Подобные вещи могут серьезно подорвать моральный авторитет той или иной организации и набросить тень на ее имидж. Не удивительно, что менеджеры старшего звена, профсоюзы и сами сотрудники принимают во внимание каждый такой случай и стараются реагировать на него быстро и по возможности эффективно. Тем не менее в некоторых ситуациях проявляется забвение по отношению к случаям сексуального домогательства, эксплуатации персонала и автомобилей в личных целях или же к просьбам со стороны руководителей сделать что-либо, что никак не было изначально прописано в контракте. Согласно Розенблатту [13], в иерархических системах подобное поведение может дублироваться или повторяться. Другими словами, если уже есть пример злоупотребления или же сексуального домогательства в той или иной организации, то в будущем можно и следует ожидать повторения подобного. К сожалению, дискриминация и домогательства все еще частые явления, и одна из причин, по которым не удается преодолеть проблемы, — это забвение со стороны как руководства, так и сотрудников. Ниже приводятся наиболее часто встречаемые типы рассматриваемого нами явления.

Замаскированный расизм и этноцентризм

К примеру, сотрудники могут и не заметить, как в их компаниях и организациях, руководимых людьми одной расы или культуры, нет возможности продвижения для представителей других рас, культур или этнических групп. Иногда подобная дискриминация проявляется в форме неуважения и обидных замечаний по поводу культурных особенностей того или иного сотрудника или группы сотрудников. Критика также осуществляется и посредством обобщения или придания негативных черт той или иной расе либо этнической группе. В некоторых случаях сотрудники не только остаются в неведении о дискриминации подобного рода, но даже и мирятся с подобными ее проявлениями. Встречаются случаи, когда руководство может дискриминировать представителей своей собственной расы посредством ауторасизма или так называемого негативного эгоцентризма. К примеру, линейный руководитель одной из неправительственных организаций никогда не принимал на работу представителей своей собственной расы, даже если эти кандидаты отвечали всем требованиям и являлись лучшими претендентами на должность.

Дискриминация лиц с особенными потребностями

Данная форма дискриминации обычно наблюдается в организациях, где со стороны руководства и коллег отсутствует внимание к нуждам сотрудников, имеющих особые потребности. Например, во время группового обсуждения проблем сотрудников одной из компаний в Иране выяснилось, что некоторым сотрудникам, имеющим трудности физического передвижения, тяжело добираться до верхних этажей здания из-за отсутствия специально предназначенного для этой цели лифта. После того как собрание закончилось, некоторые из сотрудников признались, что они просто никогда не задумывались об этой проблеме и поэтому никогда не поднимали вопрос об устройстве подобной системы.

Дискриминация по возрасту

К примеру, в одной торговой фирме руководитель благоволил молодым сотрудникам обоего пола. Сотрудники фирмы старшего возраста и имеющие больше профессионального опыта при этом подвергались дискриминации.

Нападки и домогательства

Очевидно, что сотрудники организаций и члены команд пренебрегают такими формами насилия, как нападки и домогательства сексуального характера. Одна из наших клиенток поделилась с нами своей историей:

«На собраниях нашей организации глава моего отдела периодически «срывался» на мне. Позднее стали поступать угрозы, что против меня будут приняты меры, и посыпались обвинения в том, в чем я, в принципе, не была виновата. В конечном счете один из сотрудников присоединился к шефу и начал также меня обвинять в том, что никак от меня не зависело. Когда я поделилась своей проблемой с коллегой, та возразила мне и стала уверять, что никаких нападок на меня она не заметила. Я знала ее достаточно хорошо и была уверена в ее искренности. Даже в тот момент, когда я попыталась ей описать каждый случай, она смутилась и выразила надежду, что подобного больше не повторится».

Поведение сотрудников в состоянии забвения можно прокомментировать как эгозащиту или попытку обособиться. В реальности некоторые сотрудники просто закрывают глаза на нападки и на сексуальные домогательства, когда речь идет об их коллегах. Также нивелируются любые попытки рассказать о неприятном опыте или поделиться своей тревогой, опасениями, подозрениями и просто жалобами. Иногда забвение сотрудника связано с его пассивной попыткой справиться с возникшей проблемой.

Гендерная дискриминация на работе

Макинтош [11] пишет по поводу гендерной и расовой дискриминации: «Мне кажется, что заблуждение относительно превосходства «белых» и превосходства мужчины особенно сильно заметно в США, где оно стало одним из бастионов, поддерживающих всем известный меритократический миф о том, что демократический выбор в равной степени может сделать каждый». Во многих случаях обычные сотрудники не имеют даже представления о том, что при приеме на работу предпочтение отдается мужчине. Нижеприведенный пример показывает степень забвения руководителя организации и его сотрудников в отношении случая очевидной гендерной дискриминации.

Пример

Аднан, молодой глава административного отдела, работал в большом медицинском центре в Турции. Имея за спиной большой опыт работы в данной сфере, он смог успешно наладить работу своего отдела и разобраться в короткий срок с финансовыми вопросами. Редко удавалось услышать какие-либо жалобы в отношении Аднана. Его стиль работы отличали прозрачность и политика «открытых дверей». Любой сотрудник центра, вне зависимости от занимаемой им или ей должности, мог войти в его кабинет и обсудить связанные с работой вопросы. Аднан был доволен, что его политика вскоре дала свои результаты, такие как открытость сотрудников и искренность коллег. Вскоре после назначения на пост Аднан решил встретиться со своим ментором. Встречи происходили два или три раза в год. Аднан делился с наставником всем, что связанно с его работой, и порой затрагивал даже вопросы личного характера. Аднан также часто прислушивался к советам своего ментора. В беседе со своим другом Аднан несколько раз упоминал, насколько полезны для него подобные встречи.

Однажды Аднан пожаловался ему, что за последние четыре года поменял нескольких ассистентов. Ни один из них так и не отличился высоким профессионализмом на своем посту. Аднан также упомянул, что все, кого он нанимал, были мужчинами. Он добавил, что, выбирая мужчин на эту должность, просто хотел обезопасить себя от лишних пересудов. Аднан был уже несколько лет женат и понимал, что, имея женщину на должности личного ассистента, он тем самым еще и рискует в будущем получить обвинения в сексуальном домогательстве. В итоге стало ясно, что Аднан, выбирая претендентов на должность своего ассистента, просто не задумывался о профессионализме человека. Его несправедливое отношение к женщинам обусловлено их половой принадлежностью и, безусловно, является ярким примером неправильного руководства.

Данный пример гендерной дискриминации иллюстрирует забвение не только руководителя, но сотрудников организации. Хотя причиной и являлось желание избежать нежелательных в будущем проблем, в целом это не может оправдать факт профессионального предубеждения против претенденток-женщин. В то же время никто из сотрудников Аднана так и не указал ему на неправильность его действий. Хотя, как говорилось выше, в коллективе царила атмосфера искренности и всеобщего доверия.

Таким образом, примеры забвения как такового можно разделить на две основные группы. Первая группа связана с внешними и внутренними примерами, относящимися к коллективу. Вторая группа — с примерами, которые касаются организации в целом.

Забвение в обоих случаях может включать в себя игнорирование физической угрозы, неведение относительно социальных и политических изменений в обществе, безразличие к причинению боли окружающим людям и пренебрежение случаями расизма и этноцентризма в отношении чужаков.

Примеры внутреннего забвения включают в себя несправедливое распределение властных полномочий и благ, неведение в случаях манипуляции информацией, пренебрежение явными случаями фаворитизма и непотизма, пренебрежение к профессиональной деятельности, недостаток внимания к нуждам и потребностям своих сотрудников, нападки и домогательства различного рода на работе.

Авторитарная манера контроля и «заглушивание» играют важную роль в создании и поддержании забвения на работе. Это приобретает еще большую значимость, когда «заглушивание» инициируется руководителем организации или коллектива или очевидно оправдывается им. Важно отличать забвение от случаев, когда вышеперечисленные действия имеют осознанный характер и инициируются намеренно.

Как справиться с забвением

Как уже упоминалось выше, забвение — это нормальная реакция или состояние человека. Забвение стоит рассматривать как своего рода защитный механизм, который позволяет человеку или группе людей защитить себя от чрезмерной информации. Таким образом, до тех пор, пока забвение не становится причиной каких-либо проблем, нет никакой необходимости обращать на это внимание. В противном же случае необходимость принять меры по отношению к этому негативному явлению становится очевидной. Приведенные ниже стратегии могут использоваться в случаях забвения как на индивидуальном уровне, так и в группе.

–  Признание проблемы.

–  Попытка распространить информацию о феномене посредством проведения лекций, раздачи материала и т.д.

–  Организация тренингов с фокусом на адаптивных стратегиях.

–  Организация менторами и тренерами сессий для сотрудников.

–  Обеспечение психологической поддержкой.

Что делать в случаях организационного забвения

Организационное забвение, в принципе, требует точно такого же подхода. Тем не менее работа по преодолению этого негативного явления должна вестись дополнительными и более комплексными методами.

–  Для определения факта забвения, возможно, потребуется провести оценку эффективности коллектива. Эксперт или эксперты могут быть либо приглашенными из другого отдела той же организации, либо совершенно посторонними людьми. Определение уровня четкого понимания ситуации сотрудниками должно быть одной из основных целей проведения оценивания.

–  Очень полезно внедрить техники, позволяющие сотрудникам в коллективе открыто делиться своим мнением, причем люди должны ощущать, что делать это безопасно. Некоторые коллективы частично открыты и частично закрыты, тогда как другие закрыты полностью.

–  В случае забвения для получения ответов на вопросы, которые могут вызвать стресс у сотрудников, необходимо составить тест, с помощью которого можно будет определить его уровень.

–  Для снижения уровня забвения очень важно пересмотреть определенные роли сотрудников в коллективе и попытаться свести на нет возможный конфликт интересов.

–  Коллективные задания, сложные и неожиданные упражнения и кризисные ситуации также являются полезными.

Важно помнить, что, имея дело с различными коллективами и руководством, специалист должен очень аккуратно выстраивать свою работу и не забывать о культурном контексте. В некоторых странах попытку снизить уровень забвения могут принять за серьезное нарушение частной жизни или же за попытку повлиять на культурные нормы и правила. В случае экстенсивного стресса в ходе работы клиент может поделиться чрезмерным количеством информации. Это может привести к тому, что сотрудники или даже целые коллективы будут в итоге сожалеть о том, что информация частного характера стала общеизвестной. Также следует обратить внимание, что это может ослабить защитные механизмы клиента, что, в свою очередь, порой приводит к ухудшению его или ее психического состояния. Следует очень осторожно приступать к работе с клиентами, находящимися в состоянии забвения как на уровне команды или коллектива, так и на организационном уровне.

Специальные техники по повышению коллективной осведомленности

Целью данного упражнения является определение проблемных моментов, связанных с коллективным незнанием или организационным забвением во время группового мозгового штурма, опроса или обсуждения. После завершения мероприятия ожидается, что участники сами смогут определить возможные для себя техники по повышению коллективной осведомленности. Подобные мероприятия основаны на практическом опыте и очень близки к фокусированной интервенции [8; 17]. Важно помнить, что применять их можно и исходя из данного контекста.

Участники должны быть из одной команды или коллектива. За проведением следит куратор, которому необходимо пройти следующие этапы:

1.   Ознакомление участников с упражнением.

2.   Опрос участников о повседневной рабочей деятельности, которую они осознают.

3.   Опрос участников о повседневной рабочей деятельности, которую они не осознают.

4.   Рассмотрение возможных путей по снижению неосведомленности сотрудников коллектива.

5.   Завершение упражнения.

А теперь давайте рассмотрим все этапы более подробно:

1.   Куратор объясняет цели, методологию и план проведения упражнения. Первый этап занимает около пяти минут.

2.   В течение следующего этапа куратор просит участников зафиксировать на карточках основные моменты своей повседневной работы. Он или она прикрепляют их на флипчарте и проводят небольшое обсуждение для уточнения тех или иных нюансов, связанных с работой участников. Второй этап занимает около 10 минут.

3.   Куратор опрашивает участников о тех моментах, происходящих на работе, о которых они, возможно, не догадываются. Достичь этого можно, задавая определенные вопросы, такие как «Вы когда-нибудь нарушали какие-либо правила на работе?», или «Всегда ли партнеры или клиенты были довольны вами и вашими коллегами?», или «Достигал ли ваш коллектив какого-либо успеха за последнее время?». Куратор после проведенного опроса собирает новые карточки и развешивает их также на флипчарте. Проводится очередное обсуждение, где выясняются моменты сниженной организационной осведомленности. На третий этап обычно отводится от 20 до 30 минут.

4.   Следующий этап представляет собой обсуждение возможных путей по повышению уровня осведомленности сотрудников. Результаты обсуждения также вывешиваются на флипчарте. На это отводится около 10 минут.

5.   Упражнение завершается анализом всех полученных данных и составлением рекомендаций по снижению уровня забвения как в коллективе, так и в организации в целом.

Следует также помнить, что до начала имплементации того или иного этапа необходимо выявить желание снизить уровень забвения и дать ему оценку в каждом отдельном случае. Если сотрудник или коллектив не испытывают никаких проблем на фоне происходящего, тогда и не требуется проведения каких-либо мероприятий. На самом деле это происходит довольно часто, так как большинство случаев забвения является нормой для человеческого поведения.

Проводить мероприятия по борьбе с забвением следует тогда, когда очевидны серьезные проблемы как среди сотрудников, так и в коллективе в целом. Данные мероприятия могут включать в себя различные стратегии, менторство, использование образовательных материалов, тренинги по развитию практических техник и предоставление психологической помощи.

Заключение

Забвение как психологическое и социальное явление в большинстве случаев является автономным феноменом, который играет очень важную роль в процессе адаптации как на работе, так и в жизни вообще. Забвение также помогает человеку, группам и организациям отбирать новую информацию, что, в свою очередь, влияет на процесс принятия различных решений.

Тем не менее забвение также очень тесно связано и с другими процессами, происходящими в жизни каждого человека. Например, это связано с механизмами защиты, особенно когда дело касается отрицания, и также, правда в меньшей мере, с подавлением и контролированием. Забвение, таким образом, является формой психологической защиты, позволяющей справляться человеку или группе лиц с такими чувствами, как стыд, вина, смущение или неловкость.

На работе или за ее пределами также можно встретить такие негативные явления, как грубость, неравенство, несправедливое вознаграждение, трудные взаимоотношения, дискриминация и т. д.

Что удивительно, забвение может присутствовать и в нейтральном окружении или даже в окружении тех, чье благорасположение к вам давно известно. Даже принимая во внимание, что вред от забвения в таком случае будет минимальным, все же стоит отметить: результатом может стать чувство обиды у тех, кем пренебрегли или к кому отнеслись несправедливо. В будущем эта обида может стать причиной снижения уровня коллективной мотивации сотрудников и их безразличия к своему месту в коллективе.

Рекомендованные мной мероприятия дадут возможность сотрудникам повысить свой уровень осведомленности и также помогут снизить уровень забвения на работе. В некоторых ситуациях разработанные практические рекомендации могут быть эффективными, но они также могут быть и неэффективными, особенно в случаях чрезмерно активного внедрения, когда состояние сотрудников напрямую зависит от забвения, являющегося в данном случае защитным механизмом или выбранной изначально стратегией.

Литература

1.   Агазаде Н. Организационная психология: феномен забвения (obliviousness) на рабочем месте // Медицинская психология в России: электрон. науч. журн. – 2012. – N 4(15) [Электронный ресурс]. – URL: http://www.mprj.ru (дата обращения: 01.06.2015).

2.   Agazade N. Individual Coping Strategies at Times of Crises // Azerbaijani Journal of Psychiatry. – 2010. – Vol. 18(1). – P. 24–37.

3.   Agazade N., Martynova I. All Faces of Harassment: A Practical Guide to Resolving Workplace Crisis. – New York: Createspace, 2010.

4.   Agazade N., Martynova I. Obliviousness in the Workplace. – New York: Createspace, 2012.

5.   Carver C.S., Scheier M.F. Aspects of the self and the control of behavior // The self and social life / Ed. by B.R. Schlenker. – New York: McGraw-Hill, 1985. – P. 146–174.

6.   Davenport N.Z., Schwartz R.D., Elliott G.P. Mobbing: Emotional abuse in the American workplace. – Ames, Iowa: Civil Society Publishing. – 2002. – P. 50010–51663.

7.   Fulkerson M.M. A Place to Appear: Ecclesiology as if Bodies Mattered // Theology Today. – 2007, Jul. – Vol. 64, № 2. – P. 159–171.

8.   Gendlin E. Focusing-oriented psychotherapy: A manual of the experiential method. – New York: Guilford, 1996.

9.   Gervais S., Goldstein I. The Positive Effects of Biased Self-Perceptions in Firms // Review of Finance. – 2007. – Vol. 11. – P. 453–496.

10.   Kruger J., Dunning D. Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One's Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments // Journal of Personality and Social Psychology. – 1999. – Vol. 77(6). – P. 1121–1134.

11.   McIntosh P. Examining unearned privilege // Liberal Education. – 1993. – Vol. 79, № 1. – P. 61.

12.   Parker M., Moore M.A., Neimeyer G.J. Altering White Racial Identity and Interracial Comfort through Multicultural Training // Journal of Counseling & Development. – 1998. – Vol. 76. – № 3. – P. 302–310.

13.   Rosenblatt P.C. The metaphors of family systems theory. – New York: Guilford, 1994.

14.   Rosenblatt P.C. Shared Obliviousness in Family systems. – New York: SUNY Press, 2009.

15.   Roysircar G. Cultural Self-Awareness Assessment: Practice Examples From Psychology  Training  //  Professional  Psychology:  Research and Practice. – 2004. – Vol. 35(6), Dec. – P. 658–666.

16.   Schlenker B.R., Weigold M.F. Self-consciousness and self-presentation: Being autonomous versus appearing autonomous // Journal of Personality & Social Psychology. – 1990. – Vol. 59(4), Oct. – P. 820–828.

17.   Weiser C.A. The Power of Focusing: A Practical Guide to Emotional Self-Healing. – Oakland: New Harbinger Publications, 1996.

18.   Why people fail to recognize their own incompetence / D. Dunning, K. Johnson, J. Ehrlinger [et al.] // Current Directions in Psychological Science. – 2003. – Vol. 12(3). – P. 83–87.

Ссылка для цитирования

УДК 159.953.6

Агазаде Н. Забвение на уровне команд и организаций // Медицинская психология в России: электрон. науч. журн. – 2015. – N 3(32). – C. 2 [Электронный ресурс]. – URL: http://mprj.ru (дата обращения: чч.мм.гггг).

Все элементы описания необходимы и соответствуют ГОСТР7.0.5-2008 "Библиографическая ссылка" (введен в действие 01.01.2009). Дата обращения [в формате число-месяц-год = чч.мм.гггг] – дата, когда вы обращались к документу и он был доступен.